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¿Cómo la digitalización le permite al DAF responder a sus nuevos desafíos?

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¿Cómo la digitalización le permite al DAF responder a sus nuevos desafíos?

27 septembre 2018

Alexandre CATTA

 

 

Alexandre CATTA, Consultant Senior Amelkis Business Plan.

 

 

 

 

Antes de hablar sobre la digitalización de la función DAF, permítanme hacer rápidamente un inventario de las prioridades del DAF de hoy y dónde están orientadas en términos de necesidades. Independientemente del tamaño de la empresa, la gestión del rendimiento supera con creces todas las demás prioridades del CFO.

Pero hoy el rendimiento, tal como lo definen y entienden las direcciones, va más allá de los aspectos puramente financieros. También se deben analizar elementos extrafinancieros y algunas veces fuera de la empresa. Ya no se trata de limitarse a la situación contable clásica. Debemos ir mucho más allá.

Las funciones: recursos humanos, producción, posventa, calidad, logística, ventas, R&D y otros ... deben seguir sus indicadores de rendimiento para garantizar que estén en línea con la estrategia seguida por la empresa.

¿Cómo afecta esta situación al DAF?

Simplemente porque los departamentos financieros a menudo son responsables de recopilar y luego devolver toda esta información. Es común que el panel de control famoso que resume y presenta los diferentes indicadores de rendimiento de la empresa sea producido por los controladores de gestión. Como se ha dicho, el DAF es más un socio comercial que un director financiero. Si todavía hay algunas personas que piensan que su servicio debe estar contento de producir la contabilidad y administrar las tareas administrativas de la empresa, están muy claramente en peligro de extinción.

Otra prioridad muy importante del DAF actual es planear. ¿Por qué es esta necesidad cada vez más fuerte? Simplemente porque hoy el entorno empresarial es inestable. Ninguna situación es adquirida. La volatilidad de la dinámica del mercado nunca ha sido más fuerte. Tienes que ajustar constantemente tu estrategia y tus recursos. Por lo tanto, solicitamos a DAF que prevea que la empresa anticipe lo mejor y gane en AGILITY. A menudo es esta calidad la que le permite a la empresa marcar la diferencia en comparación con sus competidores. Entonces, por supuesto, un DAF no puede adivinar los eventos futuros. Por otro lado, puede dar tendencias fundamentales en términos de evolución del resultado y efectivo. Por lo tanto, debe estar equipado con los medios adecuados para cumplir con este nuevo requisito.

¿Cómo la digitalización le permite al DAF responder a sus nuevos desafíos?

El DAF debe producir indicadores financieros, indicadores extrafinancieros, indicadores externos y calcular tendencias en términos de rentabilidad y flujo de efectivo.

Bueno, la digitalización trae las características que permitirán cumplir con sus requisitos.

Primero, para los indicadores financieros, no hay una revolución tecnológica particular. Desde hace mucho tiempo, los departamentos financieros han podido generar situaciones contables regulares para seguir la evolución de su facturación, su margen, los elementos de gastos importantes y su RGC. Lo que ha cambiado de todos modos en los últimos años es que herramientas como Opera han democratizado los procesos de previsión sin problemas que, hace 10 años, estaban reservados para grandes grupos. Es decir, hoy en día, una PYME de múltiples actividades puede tener un proceso de re-pronóstico que le permita calcular su entidad de aterrizaje de fin de año por entidad y de una manera consolidada. Concretamente, su presupuesto, su periodicidad real, sus reevaluaciones están integradas en una única y misma herramienta que le permite producir información financiera fácil y rápidamente confiable. Estos procesos son fluidos y eficientes porque han sido probados por cientos de grupos durante décadas.

Donde se vuelve muy interesante es que estos pequeños grupos ahora pueden gracias a estas nuevas herramientas calcular también sobre la marcha su balance de aterrizaje. Y esto satisface perfectamente la necesidad mencionada anteriormente de predecir tendencias en términos de flujo de caja. Será posible anticipar a los 12 o 24 meses una necesidad de recaudación de fondos que, hace unos años, habría sorprendido a todos. El módulo de BP de Opera se ha diseñado específicamente para cumplir con este requisito cuando estamos en un entorno de múltiples entidades o actividades múltiples.

Pero no se detiene allí, la revolución digital también aporta una gran fluidez y seguridad en la recopilación de información. El hecho de que las aplicaciones estén ahora en la "nube" hace que sea mucho más fácil volver a poner los datos necesarios para monitorear los indicadores de rendimiento. Y esto es aún más cierto para la información extrafinanciera o no comercial que necesita llegar a muchas más personas en el grupo y fuera del grupo. Las herramientas como Opera, que están diseñadas para recopilar información en modo SaaS en un entorno de múltiples entidades, están adaptadas de facto para satisfacer esta nueva necesidad. Es por eso que hemos desarrollado el módulo de CSR que es, ni más ni menos, un módulo para recopilar datos extra financieros adaptados a los requisitos regulatorios de CSR.

Finalmente, un elemento muy importante para enfrentar los nuevos desafíos del DAF es la capacidad de las herramientas para facilitar el retorno de los indicadores de desempeño. Aquí nuevamente, el progreso de la computadora ha sido importante en los últimos años. Las herramientas de extracción de datos no han parado de mejorar y volverse más democráticas. Cuando se creó Opera, Amelkis hizo una elección audaz. Es permanecer en un entorno bien conocido de los controladores que es Excel. Y resulta que fue una muy buena elección porque hoy en día este software todavía es ampliamente aclamado por los departamentos financieros. Hoy tienen la posibilidad de construir y suministrar la totalidad de los informes de Opera directamente a Excel. Lo vemos todos los días, es una verdadera comodidad para los usuarios, ya que pueden cambiar su panel de forma permanente y así atenerse a las preocupaciones y necesidades de su gestión. Si se ajusta una estrategia, el tablero también debe ajustarse.

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